Allpool lahtirulluvas kogemusloos tuleb juttu nii hiigelprojektiga liitumise kadalipust ja välisettevõtte tiimis töötamise võludest ja valudest kui BIM projekteerimisest ning tehisaru kastuamisest inseneeria valdkonnas. Õppetunnid? Jah, ka nendest saab lugeda. Lugu on pikk. Varu aega. Usume, et leiad siit nii mõndagi vajalikku.
Osalesime uue Tallinna Haigla projekteerimise protsessis kuni selle peatamise ja lepingu lõpetamiseni. Meie jaoks oli tegemist märkimisväärse tagasilöögiga, millest me kadudeta ei väljunud. Ometi saame siit meeskonnana soluliselt suurema pagasiga edasi minna.
EULE poolt teostatavateks projektiosadeks olid kõnealuses töös nõrkvoolusüsteemid (sh turva- ja haiglaspetsiifilised lahendused), hooneautomaatikasüsteemid ja tuleohutuse automaatikasüsteemid. Kindlasti oli EULE valimine haiglaprojekti seotud asjaoluga, et meil on varasemast ajast ette näidata rikkalik suurprojektide portfoolio ja selles osas ka hea maine ning tuntus. Oleme oma 23-aastase tegevuspraktika jooksu enamikele Eesti suurprojektidest erinevaid inseneriteenuseid pakkunud. Näiteks oleme projekteerinud nii KUMU kui Eesti Energia suuri objekte, samuti uued eurovanglad. Oleme inseneridena osalenud ka ERMi kavandamises ja TÜ Kliinikumi ning PERH-i ehitusel.
Olgu lisatud, et küsimus-vastus vormis analüütilises sissevaates saame kommenteerida vaid seda osa protsessist millega meie alltöövõtjana kokku puutusime. Peatöövõtja ja partnerite meeskond töötas üldjuhul sisemiselt üsna hästi koordineeritult. Tellija ja peaprojekteerija omavaheliste kokkulepetega me otseselt kursis ei olnud, samuti muude projektiosade infosulgude, takistuste või probleemistikuga. Kuna lahku ei mindud sõbralikult, siis me ei soovi siin ka kohtumõistja rolli astuda. Liiatigi oleme huvitatud projekti edasi panustamisest, kes iganes peatöövõtja saabastesse astuma peaks. Seda enam, et palju tehniliselt lahendatud kuid seni üleandmata projektiosasid on ootamas uuesti vormistamist ja üle andmist. Lisaks on suurprojektide väljakutsed osalejatele alati huvitavad ja arendavad.
Kuidas me lepinguni jõudsime ja miks ATI Project meid valis?
Nii suurte strateegiliste objektide puhul on võimalike projektiosaliste nö “katsumine” sisuline ja sügav. Lisaks sellele, et peaprojekteerija hindab sinu potentsiaali ja võimekusi enda organisatsiooni vaates, peab ta tehtud valikuid ka tellija ees kaitsma. Reaalsuses juhtus veel nii, et pidime oma meeskonda ning töökorraldust tellijale ka ise tutvustama.
Seega võib öelda, et tegemist oli kolmekordse sõelaga – Eesti projektijuht, peaprojekteerija ja tellija. Ka õnnestus meil protsessi algusfaasis silmast silma kohtuda ATI Project’i juhtidega ning meil olid tagataskus mitmed varasemad referentsid kaheksas Eesti haiglas või tervishoiuasutuses tehtud töödest – sealhulgas näiteks Põhja-Eesti Regionaalhaiglast ja Tartu Ülikooli Kliinikumist, mis tähendab, et me tunneme väga hästi haiglate spetsiifikat. Lisaks on meil meeskonnas haigla automaatikat peensusteni tundev juhtivprojekteerija. Põhiprojekti tellimuseni jõudmiseks tuli teha ka proovitöö eelprojekti näol.
Mille poolest erines Tallinna Haigla BIM projekteerimine Eestis tavapärasest mudelprojekteerimisest?
Eriosade projekteerijad kasutasid ühte ja sama mudelprojekteerimimise tarkvara - Autodesk Revit’it, mis võimaldas kõigil osalistel reaalajas ühises mudelis koos töötada. Sellise koostöötamise kõige suurem pluss on see, et nii on võimalik tunduvalt kiiremini mudeli uuendusi saada ja sa võid alati kindel olla, et sul on töö tegemisesks olemas kõige värskem info. Samuti tulevad võimalikud möödaprojekteerimised, näiteks ristumisvead koheselt välja ja need saab kiiresti likvideerida. Mudelis kasutati standardseid, projektipõhised parameetreid. Kuna tavaliselt on parameetreid palju ning erinevate nimedega, hõlbustasid standardparameetrid mudelitest operatiivset infootsimist ja leidmist.
Sedalaadi projekti puhul joonistub ka selgelt välja, kui palju organiseerimist ja vaeva läheb kõikidele elementidele andmesisu genereerimiseks. Näiteks selle sama Tallinna haigla projekti puhul genereertiti elementide andmesisu Exceli tabelites, mida enne mudeli exportimist kasutati. See oli mingis mõttes ka pilootprojekt, sest kasutati nii RKAS/ÜBN kui ka ehituse ühtse klassifitseerimisüsteemi CCI-EE andmesisu nõudeid korraga. Samuti lisati Tallina Haigla Sihtasutuse poolt saadud ruumikaartide info otse Reviti ruumielementidesse. Niimoodi sai kogu vajalikku infot otse töömudelist vaadata – näiteks mitu nõrkvoolu pesa on vaja ühte ruumi, kas ruumis on vaja helindussüsteemi, läbipääsusüsteemi jne.
Ristumiste kontrolli jaoks oli haigla projekti integreeritud Microsoft Power BI, mis näitas kõikide osasüsteemide vahelisi ristumisi korruste ja isegi ruumide kaupa. Seda uuendati kord nädalas ning sealt oli visuaalselt näha, kuidas ristumisi aktiivselt kõrvaldati ning isegi prognoositi, mis ajaks kõik ristumised on kõrvaldatud.
Mida me sellest suurprojektist õppisime ja mida teistel oleks õppida?
Saime hea ülevaate sellest, kuidas on üles ehitatud Eesti siiani üks suurimaid projektimeeskondi ja projekteerimise organisatsioone. ATI Project’i juhid on maininud, et projektiga oli pidevalt seotud umbes 100 inimest. EULE poolelt tegeles projektiga igapäevaselt viis inimest. Lisaks ATI Project’i enda töötajatele osalesid protsessis mälu järgi neli partnerettevõtet Eestist, aga partnereid oli ka Soomest ja mujalt.
Nägime, millised tellija ja peaprojekteerija tegevused pigem takistasid protsesse ja mis tehti väga õigesti. Positiivse poole pealt saab välja tuua, et rahvusvaheline igapäevaselt suurprojektidega tegelev ettevõte tõi mängu hea mudelprojekteerimise oskuse ja kogemuse, koondmudeli koostööplatvormis Autodesk BIM Collaborate Pro, hästi korraldatud struktuuri ja hea suhtlustava. Mis üllatas, oli see, kui suur ressurss kulub vaheinfo vormistamisele, esitamisele ja bürokraatiale halvas mõttes, mis on takistuseks info kiirele liikumisele. Tellijal ja projekteerijal on siin oluline omada ühist sünkroonset andmepanka, et mitte luua olukordi kus tellija konsultant näeb üksnes vormistatud valmistoodet. Tellija erialade konsultantide tihe kaasamine on samuti võtmetähtsusega. Nii suures tippspetsialistide kollektiivis peaks tööse kaasatud olema ka kommunikatsiooni- ja organisatsioonispetsialistid, kes ennetavad võimalikke emotsionaalseid probleeme ja vääritimõistmisi keelelise tõlgenduse tasandil, oskamatut suhtlust või tellija meeskonna liigset resoluutsust ja jäikust.
Tallinna Haigla projektimeeskond koosnes eraldi töövõtjatest, peatöövõtja eri osakondadest (vahel eri riikides) kaasatud spetsialistidest, alltöövõtjatest, tellijast ja konsultantidest, kes kõik tulid justkui eri perekondadest. Hea oleks kui nende perekondade liikmete vaba, avatud ja baarjäriteta suhtlust ei piirataks üksikute formaalsete poliitilist laadi koosolekutega nn „projektijuhtide“ esindusel. Spetsialistide vahetu läbikäimine vähendab pingeid ja puhastab inforuumi ja selleks sobivad hästi tänapäevased suhtlusplatvormid.
Arvestades, et haigla hankemenetlus on taas välja kuulutatud, saab rääkida ka reast üldistest kuid tavapärastest aspektidest, millele tuleks planeerimise, hankimise ja projekteerimise faasides tulemuslikumalt keskendruda. Sellest on õppida nii tellija kui teostaja poolel ja see olekski õppetund, mida järgmistesse projektidesse või siis sellesse samasa projekti teise tulemisse kaasa võtta - et kuida olla tõhusam ja kõigi huvidega arvestav nii suure mõjuga objektide planeerimisel ja elluviimisel. Kuidas uurida vajadusi ja neid hinnata-kaaluda, kuidas koostada realistlikku eelarvet ja ajakava, kuidas hinnata riske ja nende leevendamise meetmeid, kuidas viia läbi hankeprotsess, kuidas juhtida projekti ja kuidas korraldada kommunikatsiooni. Viimane peaks endas kätkema ka kohaliku kogukonna kaasamist, et projektile oleks ka sealt toetus olemas. Mingil hetkel ju selgus, et teatud disainilahendused langesid ka kohalike elanike ning samuti ekspertide kriitika alla, kuna need ei arvestanud piisavalt ümbritseva keskkonnaga ja võiksid potentsiaalselt tekitada müra- ja liiklusprobleeme.
Üldiselt üksikule tagasi minnes saab projekteerimise vaates olulisimana välja tuua selle, kuidas või mis viisiga tehakse tohutu lähteülesanne projekteerimismeeskonnale piisavalt väikesteks töömahtudeks, et ei tekiks arusaamatusi või sellist tunnet, et liiga palju kriitilisi tööülesandeid on ühe inimese peal. Sellise tööde jagamise töö jaoks on tarvis eraldi tiimi, kes tegelebki tööde jagamisega ehk siis igal projekti osal on oma projektijuht, kes suhtleb teiste eriosade projektijuhtidega jälgides tellija poolt antud lähteülesandeid. Eriosade projektijuht võtab projekteermismeeskonnalt selle surve ära, et mida teha ja kas asi on ikka õigesti tehtud.
Millised kogemused sellest projektist oma töösse kaasa võtame?
Kitsamas, nii-öelda ettevõtte vaates on oluline õppetund või kogemus vast see, et enne nii suurde projekti minekut peaks rohkem mõtlema erinevatele võimalikele stsenaariumitele näiteks oma ettevõtte võimekuste kontekstis – kuidas ettevõte reageerib, kui käiku läheb stsenaarium a, b või c. Tänaseks peatatud projekteerimise valguses, mis kindlasti on ka üks stsenaariume, mille realiseerumisega tuleb lepingusse minnes arvestada, saab öelda, et väikesed inseneribürood ja projekteerimisettevõtted, saavad sellisest ootamatusest kindlasti mõjutatud, sest märkimisväärne osa ressursist on ühe objektiga seotud tegevustesse planeeritud. Võiks ju mõelda, et kui tellijaks on riik või omavalitsus, siis see oleks justkui garantii, kuid COVID-19 pandeemia järgselt alanud ning ajal, mil algas Venemaa täiemahuline sõda Ukraina vastu, hoo sisse saanud projekteerimine sai mõjutatud ka poliitilisel maastikul toimuvast. Muutis ju sõda konkreetselt nii ehitusprojekti, kuhu viidi sisse ühe maa-aluse korruse juurde ehitamine, samuti tekkis suurem ja eksistentsiaalsem küsimus – kas sellist haiglat sellisesse asukohta üldse vaja on? Need on aspektid, mida meil on võimatu kontrollida, kuid stsenaariumitesse kirjutatuna saab ja peab nendega arvestama.
Millist kasu me sellest projektist saime?
Peamise kasuna saab suuremas plaanis välja tuua hindamatu kogemuse. Meie meeskond sai selle projekti raames väljuda mugavustsoonist ja olla osa suurest rahvusvahelisest meeskonnast, mis õpetas koos töötamist ja teistega arvestamist ulatuslikumas mastaabis ning kus kogu suhtlemine toimus peaasjalikult inglise keeles. Selle kõik saab konteksti kohandatult edasisse tegevusse kaasa võtta. Arvestades, millist tagasisidet me oma töölõikude – automaatika ja nõrkvoolu projekteerimisel saime, on meil hea positsioon projektis osalised edasi olla. Kindlasti õpetas see projekt meile kannatlikkust. Kui projekteerimine ise oli tänu ühisele BIM mudelile ja üle võrgu toimetamisele kiire ja sujuv, siis tööde etapiviisiline kooskõlastamine ja vastuvõtmine seevastu jälle väga ajamahukas. Kindlasti oli projektis osalemine ka tõeline läbirääkimiste ja diplomaatia kool, seda siis tegevjuhi vaates. Erialase poole pealt on oluline, et saime täiendada oma kogemustepagasit ainulaadsete suurobjektide projekteerimises. Me ise arvame ja loodame, et meie head tööd märgati ning see viib uute koostöödeni ka rahvusvahelisel tasandil.
Millega peab kohe alguses arvestama sarnase projektiga kokku puutudes?
Igapäevase töö mõttes on võtmesõnadeks ikka aeg ja planeerimine. See tähendab, et tööde graafiku ehk ajakava paika panemine on väga tähtis nagunii, kuid nii mastaapse meeskonnaga töötamise puhul on see üleüldse aluseks, et sujuv koostöö tekiks. Ühtlasi tähendab see, et ajakava tuleks ka iganädalaselt kontrollida ja uuendada. Seda selleks, et veenduda kõikide projektiosade graafikus püsimises, mis võimaldab maha jäämise koheselt registreerida ja olukorraga kiirelt tegeleda, vajadusel saab siis ka tähtaegade osas parandused sisse viia. On ju selge, et me ei saa oma tööga korralikult alustada või seda jätkata või lõpetada, kui mõni projektiosalistest graafikus ei püsi või kui varasemalt saadud lähteinfot muudetakse või kui tehnilised küsimused ei saa õigeaegseid vastuseid.
Samuti on olulne, et iga eriala vastutavate projekteerijate planeeritud hõivatus projektiga peaks olema kogu projekti vältel 100%, kuna igasugune nn multitasking erinevate projektide vahel on takistab keskendumist. Paralleelselt peaks olema kaasatud mitu sama eriala vastutavat spetsialisti, et katta puhkuste ja haiguste perioodid ning muud ootamatused. Tuleb ka arvestada, et vähemalt 50% spetsialisti ajast saab kulub lihtsalt infovahetusele ja inforuumis osalemisele.
Milline on keeleoskamise vajalik tase rahvusvahelises kollektiivis?
Tähtis on nii inglise keeles elementaarse suhtlemise oskus kui viisakusväljendite tundmine. Erialase terminoloogias orienteerumine ja enda väliendamine erialaselt peab muidugi olema praktiliselt emakeele tasemel, et vältida vääritimõistmist ja garanteerida täpsus ning selgus projektis. Enamus koosolekuid toimub sellisel puhul ju inglise keeles, samuti peetakse kirjavahetust inglise keeles. Muud võimalust tegelikult ei olegi. Kindlasti võib erialase keeleoskuse tase varieeruda olenevalt projekti spetsiifikast ja sellest, mis rolli keegi projektis täidab. Kuid kui teineteist ei mõisteta, tekivad pinged, loobutakse suhtlemisest või viiakse suhtlemine kriitilise miinimuni ja see kustutab edulootused. Meil tehnilise keeleoskusega probleeme pole.
Kas ja kuidas kasutame oma töös AI-d ehk tehisaru?
Tehisaru aitab kiirelt infot leida. Sealjuures on oluline asjakohane prompt ehk tuleb osata ka õigesti küsida ja oma küsimust vajadusel täpsustada. Saadud info tuleb küll alati üle kontrollida ehk oluline on funktsionaalse lugemise oskus ja võime saadud „produkti“ kriitiliselt oma teadmiste raamistikus hinnata, kuid kokkuvõttes aitab tehisaru tohutult kaasa, et sul oleks võimalik kiirelt oma küsimustele vastused leida.
Projekteerimises saab tehisaru kasutada näiteks kompleksarvutuste esmaseks lahendamiseks. Samuti kasutasime AI võimekust, et luua Python’i abil Revit’ile lisafunktsioone ehk pluginaid. Revit’i mudelprojekteerimise tarkvaras ei ole kõiki vajalikke funktsioone, mida me igapäevatöös kasutame. Seega on valikus pluginad nende „poest“ osta või need endale ise luua. Oleme valinud teise tee, kuna nii on tulemus meile meelepärasem. Kõnealuse projekti puhul aitas tehisaru kaasa, et kirjutada esialgne kood, millega pluginaid kiirelt testida. See aitas aega kokku hoida, kuna ideid sai kiirelt katsetada ehk me saime pluginate loomist kiirelt alustada ning keskenduda koodi optimeerimisele ja täiustamisele hiljem. Tänu tehisarule saime luua mitmeid lisafunktsioone, mis aitasid meil väga mahuka projekti koostamisel aega kokku hoida ja loodud funktsioonid saab ka järgmistesse projektidesse kaasa võtta.
Kas ja kuidas erinevad välisfirma organisatsiooni tavad erinevad kohalikest tavadest?
Võis ju eeldada, et koostöö rahvusvahelise ja multikultuurse ettevõttega, mille asutajad ja juhtfiguurid on itaallane ja serblane, võib kultuuriliste erinevuste tõttu olla üsna tuleohtlik. Millele me ise mõtlesime või mida kartsime, oli võimalik peatöövõtja vertikaalne hierarhilisus organisatsioonis ja juhtide autoritaarsus. Et kas Eestis üha enam tavaks saav kaasavam ja demokraatlikum ja detsentraliseeritum stiil saavutab töötava sümbioosi veidi teistsuguse stiiliga.
Teadupärast on meist lõuna pool elavad inimesed ka emotsionaalsemad ja väljendavad end verbaalselt ja mitteverbaalselt aktiivsemalt. Või kas võib probleemiks saada piiride seadmine era- ja tööelu ning puhkamise kontekstis. Reaalsuses, kui nüüd tagasi mõelda, võis tunnetada teatud aeglust info liikumises, mis võis olla organisatsiooni ülesehitusega seotud, kuid see ei mõjutanud projekteerimisprotsessi sisuliselt. Kindlasti toetas suhtlust see, et olime ettevõtte juhtidega varem Eestis kohtunud. Kuid selge on, et edukaks koostööks on vaja partneri tavasid ja kultuuri- ning ärinüansse tunda.
Töö käigus selgus, et peaprojekteerija juhtis oma organisatsiooni aukartust äratava selguse ja entusiasmiga. Tuli välja, et ATI Project’i organisatsioon oli pigem isejuhtiv kui hierarhiline. Kiitusega kitsid ei oldud – meie välispartner hindas selgelt sõbralikke suhteid, töörõõmu ja tunnustuse jagamist. Võib öelda, et kogemus välisfirma organisatsioonis osalemisest oli igati tore ja positiivne. Kui praktilist näidet otsida, siis projekteerijate vaheline operatiivne kirjalik sisemine infovahetus toimus vastavas jututoas nö chat’i vahendusel. Peaprojekteerija poolt oli meeskonda loodud eraldi töökoht või töökohad osavatele suhtlejatetele, kes jälgisid et info ei takerduks.
Kui tuua välja midagi rohkem ootamatut organisatsioonikultuuris, siis selleks võiks olla otsekohene ja filtreerimata suhtlusstiil ja soov asjad lõpuni selgeks rääkida, mitte keerukaid kirju vahetada.
Mis oli ootamatu ja raskusi valmistav selles protsessis?
Kindlasti oli raske lepingu saamine ja selle sõlmimine. Ei oleks osanud arvata, et EULE meeskonnaliikmete ja töökorralduse tutvustamine saab olema nii põhjalik, olgugi, et varasem portfoolio haiglatega seotud töödest oli korralik.
Kuna EULE on väikeettevõte, siis lepingu lõpetamine, mis iganes põhjustel see toimus, oli ettevõttele märkimisväärne tagasilöök. EULE ei tulnud sellest välja kadudeta, see protsess võttis pea 6 kuud. Positiivne on, et siit saab oluliselt suurema kogemuste pagasiga ühiselt kogu meeskonnaga edasi minna.
Aitäh, et vastu pidasid :)
Kasutatud pildimaterjal: https://atiproject.com/en/
***
Uue Tallinna Haigla projekti kohta saab lisa lugeda siit: https://www.tallinnakeskhaigla.ee/et
Uue Tallinna Haigla projekteerimishankel osalemiseks pakkumuste esitamise tähtaeg on 22.10.2024 13:00: https://riigihanked.riik.ee/rhr-web/#/procurement/7241025/general-info
EULE poolt teostatavateks projektiosadeks olid kõnealuses töös nõrkvoolusüsteemid (sh turva- ja haiglaspetsiifilised lahendused), hooneautomaatikasüsteemid ja tuleohutuse automaatikasüsteemid. Kindlasti oli EULE valimine haiglaprojekti seotud asjaoluga, et meil on varasemast ajast ette näidata rikkalik suurprojektide portfoolio ja selles osas ka hea maine ning tuntus. Oleme oma 23-aastase tegevuspraktika jooksu enamikele Eesti suurprojektidest erinevaid inseneriteenuseid pakkunud. Näiteks oleme projekteerinud nii KUMU kui Eesti Energia suuri objekte, samuti uued eurovanglad. Oleme inseneridena osalenud ka ERMi kavandamises ja TÜ Kliinikumi ning PERH-i ehitusel.
Olgu lisatud, et küsimus-vastus vormis analüütilises sissevaates saame kommenteerida vaid seda osa protsessist millega meie alltöövõtjana kokku puutusime. Peatöövõtja ja partnerite meeskond töötas üldjuhul sisemiselt üsna hästi koordineeritult. Tellija ja peaprojekteerija omavaheliste kokkulepetega me otseselt kursis ei olnud, samuti muude projektiosade infosulgude, takistuste või probleemistikuga. Kuna lahku ei mindud sõbralikult, siis me ei soovi siin ka kohtumõistja rolli astuda. Liiatigi oleme huvitatud projekti edasi panustamisest, kes iganes peatöövõtja saabastesse astuma peaks. Seda enam, et palju tehniliselt lahendatud kuid seni üleandmata projektiosasid on ootamas uuesti vormistamist ja üle andmist. Lisaks on suurprojektide väljakutsed osalejatele alati huvitavad ja arendavad.
Kuidas me lepinguni jõudsime ja miks ATI Project meid valis?
Nii suurte strateegiliste objektide puhul on võimalike projektiosaliste nö “katsumine” sisuline ja sügav. Lisaks sellele, et peaprojekteerija hindab sinu potentsiaali ja võimekusi enda organisatsiooni vaates, peab ta tehtud valikuid ka tellija ees kaitsma. Reaalsuses juhtus veel nii, et pidime oma meeskonda ning töökorraldust tellijale ka ise tutvustama.
Seega võib öelda, et tegemist oli kolmekordse sõelaga – Eesti projektijuht, peaprojekteerija ja tellija. Ka õnnestus meil protsessi algusfaasis silmast silma kohtuda ATI Project’i juhtidega ning meil olid tagataskus mitmed varasemad referentsid kaheksas Eesti haiglas või tervishoiuasutuses tehtud töödest – sealhulgas näiteks Põhja-Eesti Regionaalhaiglast ja Tartu Ülikooli Kliinikumist, mis tähendab, et me tunneme väga hästi haiglate spetsiifikat. Lisaks on meil meeskonnas haigla automaatikat peensusteni tundev juhtivprojekteerija. Põhiprojekti tellimuseni jõudmiseks tuli teha ka proovitöö eelprojekti näol.
Mille poolest erines Tallinna Haigla BIM projekteerimine Eestis tavapärasest mudelprojekteerimisest?
Eriosade projekteerijad kasutasid ühte ja sama mudelprojekteerimimise tarkvara - Autodesk Revit’it, mis võimaldas kõigil osalistel reaalajas ühises mudelis koos töötada. Sellise koostöötamise kõige suurem pluss on see, et nii on võimalik tunduvalt kiiremini mudeli uuendusi saada ja sa võid alati kindel olla, et sul on töö tegemisesks olemas kõige värskem info. Samuti tulevad võimalikud möödaprojekteerimised, näiteks ristumisvead koheselt välja ja need saab kiiresti likvideerida. Mudelis kasutati standardseid, projektipõhised parameetreid. Kuna tavaliselt on parameetreid palju ning erinevate nimedega, hõlbustasid standardparameetrid mudelitest operatiivset infootsimist ja leidmist.
Sedalaadi projekti puhul joonistub ka selgelt välja, kui palju organiseerimist ja vaeva läheb kõikidele elementidele andmesisu genereerimiseks. Näiteks selle sama Tallinna haigla projekti puhul genereertiti elementide andmesisu Exceli tabelites, mida enne mudeli exportimist kasutati. See oli mingis mõttes ka pilootprojekt, sest kasutati nii RKAS/ÜBN kui ka ehituse ühtse klassifitseerimisüsteemi CCI-EE andmesisu nõudeid korraga. Samuti lisati Tallina Haigla Sihtasutuse poolt saadud ruumikaartide info otse Reviti ruumielementidesse. Niimoodi sai kogu vajalikku infot otse töömudelist vaadata – näiteks mitu nõrkvoolu pesa on vaja ühte ruumi, kas ruumis on vaja helindussüsteemi, läbipääsusüsteemi jne.
Ristumiste kontrolli jaoks oli haigla projekti integreeritud Microsoft Power BI, mis näitas kõikide osasüsteemide vahelisi ristumisi korruste ja isegi ruumide kaupa. Seda uuendati kord nädalas ning sealt oli visuaalselt näha, kuidas ristumisi aktiivselt kõrvaldati ning isegi prognoositi, mis ajaks kõik ristumised on kõrvaldatud.
Mida me sellest suurprojektist õppisime ja mida teistel oleks õppida?
Saime hea ülevaate sellest, kuidas on üles ehitatud Eesti siiani üks suurimaid projektimeeskondi ja projekteerimise organisatsioone. ATI Project’i juhid on maininud, et projektiga oli pidevalt seotud umbes 100 inimest. EULE poolelt tegeles projektiga igapäevaselt viis inimest. Lisaks ATI Project’i enda töötajatele osalesid protsessis mälu järgi neli partnerettevõtet Eestist, aga partnereid oli ka Soomest ja mujalt.
Nägime, millised tellija ja peaprojekteerija tegevused pigem takistasid protsesse ja mis tehti väga õigesti. Positiivse poole pealt saab välja tuua, et rahvusvaheline igapäevaselt suurprojektidega tegelev ettevõte tõi mängu hea mudelprojekteerimise oskuse ja kogemuse, koondmudeli koostööplatvormis Autodesk BIM Collaborate Pro, hästi korraldatud struktuuri ja hea suhtlustava. Mis üllatas, oli see, kui suur ressurss kulub vaheinfo vormistamisele, esitamisele ja bürokraatiale halvas mõttes, mis on takistuseks info kiirele liikumisele. Tellijal ja projekteerijal on siin oluline omada ühist sünkroonset andmepanka, et mitte luua olukordi kus tellija konsultant näeb üksnes vormistatud valmistoodet. Tellija erialade konsultantide tihe kaasamine on samuti võtmetähtsusega. Nii suures tippspetsialistide kollektiivis peaks tööse kaasatud olema ka kommunikatsiooni- ja organisatsioonispetsialistid, kes ennetavad võimalikke emotsionaalseid probleeme ja vääritimõistmisi keelelise tõlgenduse tasandil, oskamatut suhtlust või tellija meeskonna liigset resoluutsust ja jäikust.
Tallinna Haigla projektimeeskond koosnes eraldi töövõtjatest, peatöövõtja eri osakondadest (vahel eri riikides) kaasatud spetsialistidest, alltöövõtjatest, tellijast ja konsultantidest, kes kõik tulid justkui eri perekondadest. Hea oleks kui nende perekondade liikmete vaba, avatud ja baarjäriteta suhtlust ei piirataks üksikute formaalsete poliitilist laadi koosolekutega nn „projektijuhtide“ esindusel. Spetsialistide vahetu läbikäimine vähendab pingeid ja puhastab inforuumi ja selleks sobivad hästi tänapäevased suhtlusplatvormid.
Arvestades, et haigla hankemenetlus on taas välja kuulutatud, saab rääkida ka reast üldistest kuid tavapärastest aspektidest, millele tuleks planeerimise, hankimise ja projekteerimise faasides tulemuslikumalt keskendruda. Sellest on õppida nii tellija kui teostaja poolel ja see olekski õppetund, mida järgmistesse projektidesse või siis sellesse samasa projekti teise tulemisse kaasa võtta - et kuida olla tõhusam ja kõigi huvidega arvestav nii suure mõjuga objektide planeerimisel ja elluviimisel. Kuidas uurida vajadusi ja neid hinnata-kaaluda, kuidas koostada realistlikku eelarvet ja ajakava, kuidas hinnata riske ja nende leevendamise meetmeid, kuidas viia läbi hankeprotsess, kuidas juhtida projekti ja kuidas korraldada kommunikatsiooni. Viimane peaks endas kätkema ka kohaliku kogukonna kaasamist, et projektile oleks ka sealt toetus olemas. Mingil hetkel ju selgus, et teatud disainilahendused langesid ka kohalike elanike ning samuti ekspertide kriitika alla, kuna need ei arvestanud piisavalt ümbritseva keskkonnaga ja võiksid potentsiaalselt tekitada müra- ja liiklusprobleeme.
Üldiselt üksikule tagasi minnes saab projekteerimise vaates olulisimana välja tuua selle, kuidas või mis viisiga tehakse tohutu lähteülesanne projekteerimismeeskonnale piisavalt väikesteks töömahtudeks, et ei tekiks arusaamatusi või sellist tunnet, et liiga palju kriitilisi tööülesandeid on ühe inimese peal. Sellise tööde jagamise töö jaoks on tarvis eraldi tiimi, kes tegelebki tööde jagamisega ehk siis igal projekti osal on oma projektijuht, kes suhtleb teiste eriosade projektijuhtidega jälgides tellija poolt antud lähteülesandeid. Eriosade projektijuht võtab projekteermismeeskonnalt selle surve ära, et mida teha ja kas asi on ikka õigesti tehtud.
Millised kogemused sellest projektist oma töösse kaasa võtame?
Kitsamas, nii-öelda ettevõtte vaates on oluline õppetund või kogemus vast see, et enne nii suurde projekti minekut peaks rohkem mõtlema erinevatele võimalikele stsenaariumitele näiteks oma ettevõtte võimekuste kontekstis – kuidas ettevõte reageerib, kui käiku läheb stsenaarium a, b või c. Tänaseks peatatud projekteerimise valguses, mis kindlasti on ka üks stsenaariume, mille realiseerumisega tuleb lepingusse minnes arvestada, saab öelda, et väikesed inseneribürood ja projekteerimisettevõtted, saavad sellisest ootamatusest kindlasti mõjutatud, sest märkimisväärne osa ressursist on ühe objektiga seotud tegevustesse planeeritud. Võiks ju mõelda, et kui tellijaks on riik või omavalitsus, siis see oleks justkui garantii, kuid COVID-19 pandeemia järgselt alanud ning ajal, mil algas Venemaa täiemahuline sõda Ukraina vastu, hoo sisse saanud projekteerimine sai mõjutatud ka poliitilisel maastikul toimuvast. Muutis ju sõda konkreetselt nii ehitusprojekti, kuhu viidi sisse ühe maa-aluse korruse juurde ehitamine, samuti tekkis suurem ja eksistentsiaalsem küsimus – kas sellist haiglat sellisesse asukohta üldse vaja on? Need on aspektid, mida meil on võimatu kontrollida, kuid stsenaariumitesse kirjutatuna saab ja peab nendega arvestama.
Millist kasu me sellest projektist saime?
Peamise kasuna saab suuremas plaanis välja tuua hindamatu kogemuse. Meie meeskond sai selle projekti raames väljuda mugavustsoonist ja olla osa suurest rahvusvahelisest meeskonnast, mis õpetas koos töötamist ja teistega arvestamist ulatuslikumas mastaabis ning kus kogu suhtlemine toimus peaasjalikult inglise keeles. Selle kõik saab konteksti kohandatult edasisse tegevusse kaasa võtta. Arvestades, millist tagasisidet me oma töölõikude – automaatika ja nõrkvoolu projekteerimisel saime, on meil hea positsioon projektis osalised edasi olla. Kindlasti õpetas see projekt meile kannatlikkust. Kui projekteerimine ise oli tänu ühisele BIM mudelile ja üle võrgu toimetamisele kiire ja sujuv, siis tööde etapiviisiline kooskõlastamine ja vastuvõtmine seevastu jälle väga ajamahukas. Kindlasti oli projektis osalemine ka tõeline läbirääkimiste ja diplomaatia kool, seda siis tegevjuhi vaates. Erialase poole pealt on oluline, et saime täiendada oma kogemustepagasit ainulaadsete suurobjektide projekteerimises. Me ise arvame ja loodame, et meie head tööd märgati ning see viib uute koostöödeni ka rahvusvahelisel tasandil.
Millega peab kohe alguses arvestama sarnase projektiga kokku puutudes?
Igapäevase töö mõttes on võtmesõnadeks ikka aeg ja planeerimine. See tähendab, et tööde graafiku ehk ajakava paika panemine on väga tähtis nagunii, kuid nii mastaapse meeskonnaga töötamise puhul on see üleüldse aluseks, et sujuv koostöö tekiks. Ühtlasi tähendab see, et ajakava tuleks ka iganädalaselt kontrollida ja uuendada. Seda selleks, et veenduda kõikide projektiosade graafikus püsimises, mis võimaldab maha jäämise koheselt registreerida ja olukorraga kiirelt tegeleda, vajadusel saab siis ka tähtaegade osas parandused sisse viia. On ju selge, et me ei saa oma tööga korralikult alustada või seda jätkata või lõpetada, kui mõni projektiosalistest graafikus ei püsi või kui varasemalt saadud lähteinfot muudetakse või kui tehnilised küsimused ei saa õigeaegseid vastuseid.
Samuti on olulne, et iga eriala vastutavate projekteerijate planeeritud hõivatus projektiga peaks olema kogu projekti vältel 100%, kuna igasugune nn multitasking erinevate projektide vahel on takistab keskendumist. Paralleelselt peaks olema kaasatud mitu sama eriala vastutavat spetsialisti, et katta puhkuste ja haiguste perioodid ning muud ootamatused. Tuleb ka arvestada, et vähemalt 50% spetsialisti ajast saab kulub lihtsalt infovahetusele ja inforuumis osalemisele.
Milline on keeleoskamise vajalik tase rahvusvahelises kollektiivis?
Tähtis on nii inglise keeles elementaarse suhtlemise oskus kui viisakusväljendite tundmine. Erialase terminoloogias orienteerumine ja enda väliendamine erialaselt peab muidugi olema praktiliselt emakeele tasemel, et vältida vääritimõistmist ja garanteerida täpsus ning selgus projektis. Enamus koosolekuid toimub sellisel puhul ju inglise keeles, samuti peetakse kirjavahetust inglise keeles. Muud võimalust tegelikult ei olegi. Kindlasti võib erialase keeleoskuse tase varieeruda olenevalt projekti spetsiifikast ja sellest, mis rolli keegi projektis täidab. Kuid kui teineteist ei mõisteta, tekivad pinged, loobutakse suhtlemisest või viiakse suhtlemine kriitilise miinimuni ja see kustutab edulootused. Meil tehnilise keeleoskusega probleeme pole.
Kas ja kuidas kasutame oma töös AI-d ehk tehisaru?
Tehisaru aitab kiirelt infot leida. Sealjuures on oluline asjakohane prompt ehk tuleb osata ka õigesti küsida ja oma küsimust vajadusel täpsustada. Saadud info tuleb küll alati üle kontrollida ehk oluline on funktsionaalse lugemise oskus ja võime saadud „produkti“ kriitiliselt oma teadmiste raamistikus hinnata, kuid kokkuvõttes aitab tehisaru tohutult kaasa, et sul oleks võimalik kiirelt oma küsimustele vastused leida.
Projekteerimises saab tehisaru kasutada näiteks kompleksarvutuste esmaseks lahendamiseks. Samuti kasutasime AI võimekust, et luua Python’i abil Revit’ile lisafunktsioone ehk pluginaid. Revit’i mudelprojekteerimise tarkvaras ei ole kõiki vajalikke funktsioone, mida me igapäevatöös kasutame. Seega on valikus pluginad nende „poest“ osta või need endale ise luua. Oleme valinud teise tee, kuna nii on tulemus meile meelepärasem. Kõnealuse projekti puhul aitas tehisaru kaasa, et kirjutada esialgne kood, millega pluginaid kiirelt testida. See aitas aega kokku hoida, kuna ideid sai kiirelt katsetada ehk me saime pluginate loomist kiirelt alustada ning keskenduda koodi optimeerimisele ja täiustamisele hiljem. Tänu tehisarule saime luua mitmeid lisafunktsioone, mis aitasid meil väga mahuka projekti koostamisel aega kokku hoida ja loodud funktsioonid saab ka järgmistesse projektidesse kaasa võtta.
Kas ja kuidas erinevad välisfirma organisatsiooni tavad erinevad kohalikest tavadest?
Võis ju eeldada, et koostöö rahvusvahelise ja multikultuurse ettevõttega, mille asutajad ja juhtfiguurid on itaallane ja serblane, võib kultuuriliste erinevuste tõttu olla üsna tuleohtlik. Millele me ise mõtlesime või mida kartsime, oli võimalik peatöövõtja vertikaalne hierarhilisus organisatsioonis ja juhtide autoritaarsus. Et kas Eestis üha enam tavaks saav kaasavam ja demokraatlikum ja detsentraliseeritum stiil saavutab töötava sümbioosi veidi teistsuguse stiiliga.
Teadupärast on meist lõuna pool elavad inimesed ka emotsionaalsemad ja väljendavad end verbaalselt ja mitteverbaalselt aktiivsemalt. Või kas võib probleemiks saada piiride seadmine era- ja tööelu ning puhkamise kontekstis. Reaalsuses, kui nüüd tagasi mõelda, võis tunnetada teatud aeglust info liikumises, mis võis olla organisatsiooni ülesehitusega seotud, kuid see ei mõjutanud projekteerimisprotsessi sisuliselt. Kindlasti toetas suhtlust see, et olime ettevõtte juhtidega varem Eestis kohtunud. Kuid selge on, et edukaks koostööks on vaja partneri tavasid ja kultuuri- ning ärinüansse tunda.
Töö käigus selgus, et peaprojekteerija juhtis oma organisatsiooni aukartust äratava selguse ja entusiasmiga. Tuli välja, et ATI Project’i organisatsioon oli pigem isejuhtiv kui hierarhiline. Kiitusega kitsid ei oldud – meie välispartner hindas selgelt sõbralikke suhteid, töörõõmu ja tunnustuse jagamist. Võib öelda, et kogemus välisfirma organisatsioonis osalemisest oli igati tore ja positiivne. Kui praktilist näidet otsida, siis projekteerijate vaheline operatiivne kirjalik sisemine infovahetus toimus vastavas jututoas nö chat’i vahendusel. Peaprojekteerija poolt oli meeskonda loodud eraldi töökoht või töökohad osavatele suhtlejatetele, kes jälgisid et info ei takerduks.
Kui tuua välja midagi rohkem ootamatut organisatsioonikultuuris, siis selleks võiks olla otsekohene ja filtreerimata suhtlusstiil ja soov asjad lõpuni selgeks rääkida, mitte keerukaid kirju vahetada.
Mis oli ootamatu ja raskusi valmistav selles protsessis?
Kindlasti oli raske lepingu saamine ja selle sõlmimine. Ei oleks osanud arvata, et EULE meeskonnaliikmete ja töökorralduse tutvustamine saab olema nii põhjalik, olgugi, et varasem portfoolio haiglatega seotud töödest oli korralik.
Kuna EULE on väikeettevõte, siis lepingu lõpetamine, mis iganes põhjustel see toimus, oli ettevõttele märkimisväärne tagasilöök. EULE ei tulnud sellest välja kadudeta, see protsess võttis pea 6 kuud. Positiivne on, et siit saab oluliselt suurema kogemuste pagasiga ühiselt kogu meeskonnaga edasi minna.
Aitäh, et vastu pidasid :)
Kasutatud pildimaterjal: https://atiproject.com/en/
***
Uue Tallinna Haigla projekti kohta saab lisa lugeda siit: https://www.tallinnakeskhaigla.ee/et
Uue Tallinna Haigla projekteerimishankel osalemiseks pakkumuste esitamise tähtaeg on 22.10.2024 13:00: https://riigihanked.riik.ee/rhr-web/#/procurement/7241025/general-info